Bevor Sie einen Nachfolger suchen, lohnt es sich herauszufinden, was dieser im Betrieb vorfinden wird.
Ich helfe Inhabern etablierter Betriebe dabei herauszufinden, welche operativen, technischen und organisatorischen Themen einen Käufer oder Nachfolger beunruhigen werden, und dann die davon zu beheben, die sich vor der Übergabe tatsächlich lohnen. Das ist in der Regel eine kürzere Liste als erwartet, und bei etlichen Punkten ist die richtige Antwort, sie so zu lassen und lediglich sauber zu dokumentieren.
In den nächsten Jahren werden sehr viele Inhaber übergeben, und die meisten Betriebe sind darauf noch nicht vorbereitet.
der mittelständischen Inhaber sind 55 Jahre oder älter, das sind mehr als zwei Millionen Menschen.
KFW · NACHFOLGE-MONITORING 2025Mittelständler pro Jahr suchen bis 2029 eine Nachfolgelösung.
KFW RESEARCHUnternehmen pro Jahr erwägen die Stilllegung, sobald die Seniorgeneration ausscheidet.
KFW RESEARCHder Senior-Unternehmer bereiten die Übergabe zu spät vor. Investitionsstau und fehlende Digitalisierung schrecken Nachfolger ab.
DIHK · NACHFOLGEREPORT 2025Was ein Nachfolger eigentlich bezahlt, ist ein Betrieb, der auch ohne Sie weiterläuft.
Ob Familienmitglied, eigenes Management oder externer Käufer, im Grunde stellt jeder Nachfolger dieselbe Frage, nämlich ob der Betrieb weiterhin funktioniert, Erträge erwirtschaftet und seine Kunden behält, wenn Sie nicht mehr jeden Tag im Haus sind und wenn die zwei oder drei langjährigen Mitarbeiter, an denen vieles hängt, irgendwann gehen.
Die Technik spielt dabei eine Rolle, weil sie meist der sichtbare Teil eines tieferliegenden Problems ist. Wo die Systeme alt und nicht miteinander verbunden sind, findet man in der Regel auch Excel- und Papierprozesse, Wissen, das nur in den Köpfen einzelner Leute existiert, Daten, die sich nicht sauber exportieren lassen, und ein Berichtswesen, das im Wesentlichen darin besteht, dass der Inhaber die Zahlen im Kopf hat.
Für einen Nachfolger sieht ein schwach digitalisierter Betrieb wie ein Investitionsprojekt aus, das er gleich nach der Übernahme bezahlen muss, und das wird er einpreisen (oder, was häufig vorkommt, er springt einfach ab). Es verkleinert also den Kreis der Interessenten, erschwert die Finanzierung bei der Bank und endet in der Regel in einem niedrigeren Kaufpreis, als die Ertragslage eigentlich rechtfertigen würde.
Ich ersetze weder Ihren Steuerberater noch Ihren Nachfolgeberater oder M&A-Berater, sondern übernehme die operative Arbeit, die diese in der Regel feststellen, aber nicht selbst leisten können.
Ihre bestehenden Berater werden Ihnen meist sagen, dass zu viel am Inhaber hängt oder dass das Berichtswesen schwach ist, und damit haben sie in der Regel recht. Aber irgendjemand muss das dann auch umsetzen, und das ist der Teil, den ich übernehme, sodass Ihre Berater eingebunden bleiben und ich mit ihnen arbeite und nicht gegen sie.
| Berater | Rolle | Typischer Befund | Die Lücke, die ich schließe |
|---|---|---|---|
| Unternehmensmakler / M&A-Berater | Bewerten, vermarkten, verhandeln, abschließen | Einwände von Käufern, schwache Vorbereitung | Die operativen Korrekturen, bevor der Betrieb an den Markt geht |
| Nachfolgeberater / IHK / HWK | Nachfolgeprozess koordinieren | Wertlücken, Inhaberreife | Umsetzung bei Prozessen, Technik, Daten und Übergabefähigkeit |
| Steuerberater / Wirtschaftsprüfer | Finanzen, Steuern, Reporting | Ertragsschwäche, Bankfähigkeit | Die operativen Ursachen hinter den Zahlen |
| IT-Dienstleister / Systemhaus | Systeme und Infrastruktur | Technische Schulden, Sicherheit | Die Entscheidung, was sich lohnt, aus Sicht des Nachfolgers und nicht aus Sicht des Anbieters |
| Interim-COO / Organisationsberater | Operative Leistung | Prozess- und Führungslücken | Ein zeitlich begrenztes Mandat, das endet, wenn der Betrieb übergabefähig ist |
Zehn Dimensionen der Übergabefähigkeit.
Das Assessment ist ein strukturierter Fragebogen, der sich an Unternehmensgröße, Branche, Ihre Rolle, den Zeithorizont und den wahrscheinlichen Nachfolgetyp anpasst, sodass eine Zahnarztpraxis und ein Fertigungsbetrieb nicht dieselben Fragen bekommen. Er versucht außerdem, an den bequemen Antworten vorbeizukommen, d.h. er fragt nicht nur, ob die Daten vorhanden sind, sondern ob die Führung sie tatsächlich nutzt, und nicht nur, ob ein Prozess dokumentiert ist, sondern ob eine andere kompetente Person ihn anhand der Dokumentation ausführen könnte.
Inhaberabhängigkeit
Entscheidungen, Beziehungen, Leistungserbringung, Freigaben, Vertrieb, Inhaberwissen.
Prozesse & Dokumentation
Abdeckung, Reproduzierbarkeit, Einarbeitung, Lieferanten- und Kundenabläufe.
Umsatz- & Kundenresilienz
Wiederkehrende Erlöse, Abwanderung, Konzentration, inhabergebundene Kunden.
Technische Architektur
Warenwirtschaft, ERP, CRM, Integration, Datenportabilität, Support, Verträge, Sicherheit.
Datenqualität & Übertragbarkeit
Kunden- und Lieferantendaten, Datenschutz, Dubletten, Exportierbarkeit, Kontozugänge.
Führungsinformation
Kennzahlen, Führungsrhythmus, Margentransparenz, Auftragslage, Kapazität.
Schlüsselpersonen
Einzelne Wissensträger, Vertretung, Passwörter, undokumentiertes Know-how.
Automatisierung & Verwaltung
Manuelle Routinearbeit in Terminierung, Rechnungsstellung, Freigaben und Berichten.
Team & Organisation
Rollen, zweite Führungsebene, Entscheidungsrechte, Fachkräftebindung.
Übergaberisiko
Genehmigungen, Mietverträge, Verträge, Lieferantenkontinuität, der 30/60/90-Tage-Übergabeplan.
Der Übergabereife-Check ist kostenlos und dauert etwa zehn Minuten. Sie erhalten sofort eine Einordnung sowie die drei Punkte, die ein Nachfolger am ehesten ansprechen würde, und können dann entscheiden, ob sich das vollständige Assessment für Sie lohnt.
Zum Übergabereife-CheckVor der Übergabe sollte nicht alles behoben werden, und manches ganz bewusst nicht.
Ein neues ERP sechs Monate vor der Übergabe ist meist ein Fehler, weil Sie das Geld ausgeben und der Nachfolger es wahrscheinlich ohnehin wieder austauscht. Jedes Thema wird deshalb danach gewichtet, wie sehr es einen Nachfolger stört, wie viel Aufwand es macht und wie lange es dauert, und kommt dann in eine von drei Kategorien. Dazu sollte ich sagen, dass ich kein Interesse daran habe, dass die dritte Kategorie leer bleibt, d.h. ich verdiene nichts daran, mehr Arbeit zu empfehlen als nötig, und der Rat ist nur dann etwas wert, wenn das so bleibt.
Themen, die einem Nachfolger wichtig sind und sich in Wochen beheben lassen.
Zum Beispiel, dass nur der Inhaber Preise freigibt, dass es keine regelmäßige Kennzahlenübersicht gibt oder dass nur eine Person die Fakturierung beherrscht. Genau diese Punkte machen einen Nachfolger nervös, und die meisten davon lassen sich in 30 bis 90 Tagen mit überschaubarem Aufwand korrigieren.
Echte Themen, für die sich vor der Übergabe aber keine Investition lohnt.
Alte Hardware, die noch funktioniert, oder ein Ablauf mit einigen Eigenheiten, der trotzdem seinen Zweck erfüllt. Hier ist es sinnvoller, die Sache ordentlich aufzuschreiben, die Abhängigkeit in der Dokumentation sichtbar zu machen und den Nachfolger nach der Übergabe selbst entscheiden zu lassen.
Große, langwierige Projekte, die der Nachfolger wahrscheinlich nach eigenen Vorstellungen machen will.
Ein gutes Beispiel ist ein Altsystem für Warenwirtschaft oder Praxisverwaltung, das stabil läuft und seine Daten exportieren kann. Eine Migration dauert sechs bis zwölf Monate, und der Nachfolger hat sehr wahrscheinlich ein eigenes bevorzugtes System, sodass Sie mit einer Investition jetzt Ihr Geld für seine Präferenzen ausgeben würden.
Sie können klein anfangen und nach jeder Stufe aufhören.
Das Assessment wird getrennt von der Umsetzung abgerechnet, und etliche Inhaber hören nach dem Assessment auf und geben den Bericht ihrem eigenen Team, was völlig in Ordnung ist. Sie erhalten einen Reifegrad von 0 bis 100, eine Risikoübersicht über die zehn Dimensionen, die fünf wichtigsten Übergaberisiken, fünf schnell umsetzbare Verbesserungen und einen Fahrplan für 90 und 180 Tage. Was Sie im Bericht nicht finden werden, ist ein versprochener höherer Kaufpreis, denn den bestimmen der Markt und Ihr Berater, und wer Ihnen eine Erhöhung garantiert, rät. Ich verkaufe außerdem keine Software und werde von niemandem bezahlt, der das tut.
| Leistung | Umfang | Ab |
|---|---|---|
| Übergabereife-Check | Ein kurzer Online-Check mit sofortiger Einordnung und den drei Punkten, die ein Nachfolger am ehesten ansprechen würde. | Kostenlos |
| Übergabereife-Assessment | Das vollständige Assessment, ein Auswertungsgespräch mit mir und ein priorisierter Bericht. | €2.500 |
| Operative Nachfolgeprüfung | Gespräche mit Ihnen und Ihren Schlüsselpersonen, eine Übersicht der Systeme, eine Prüfung der wichtigsten Abläufe sowie eine Analyse der Kennzahlen und Daten. | €7.500 |
| 90-Tage-Übergabereife-Sprint | Ihre drei bis fünf wichtigsten Maßnahmen aus dem Assessment, unter meiner Leitung und größtenteils von Ihrem Team umgesetzt. | €15.000 |
| 180-Tage-Programm | Für Betriebe mit mehr Handlungsbedarf, z.B. Aufbau einer zweiten Führungsebene, Automatisierung der Verwaltung, Reporting und das Schließen von Ertragslecks. | Auf Anfrage |
Inhabergeführte Betriebe, die profitabel sind, bei denen aber noch zu viel am Inhaber hängt.
Die Betriebe, mit denen ich arbeite, sind in der Regel groß genug, dass operative Schwächen einen spürbaren Unterschied beim Kaufpreis machen, und klein genug, dass es kein internes Team gibt, das sie beheben könnte. In der Praxis heißt das Unternehmenswerte von etwa 1 bis 20 Mio. Euro und idealerweise sechs bis 24 Monate vor der geplanten Übergabe, unabhängig davon, ob der Nachfolgeweg schon feststeht. Wenn Sie drei Wochen vor der Unterschrift stehen, ist es dafür wahrscheinlich zu spät, und der Rat Ihres Beraters zählt dann mehr als meiner.
Es gibt einige Dinge, die ich bewusst nicht mache.
- Ich bewerte das Unternehmen nicht, vermittle keine Transaktion und verhandle nicht für Sie. Das ist die Aufgabe Ihres M&A-Beraters, und der kann das besser als ich.
- Ich gebe keine Rechts-, Steuer- oder Finanzberatung. Wenn mir in einem dieser Bereiche etwas auffällt, benenne ich es und verweise Sie an den richtigen Spezialisten.
- Ich verspreche keinen höheren Kaufpreis, aus den oben genannten Gründen.
- Ich nehme von niemandem Vermittlungshonorare oder eine Beteiligung an der Transaktion, und mein Vertrag besteht direkt mit Ihnen, sodass kein fremdes Interesse in der Beratung steckt.
Sie führen die Nachfolge, und ich bringe den Betrieb in einen Zustand, in dem er übergeben werden kann.
Sie kennen Alter, Ertragslage und Investitionsstau Ihrer Mandanten früher als jeder andere, und Sie sehen wahrscheinlich regelmäßig den Betrieb, der zwar verkäuflich wäre, aber vor dem Marktgang eigentlich drei bis sechs Monate an ein paar operativen Dingen arbeiten müsste. Meist gibt es niemanden, dem man diese Arbeit übergeben kann, und so geht der Betrieb entweder so an den Markt, wie er ist, oder der Inhaber verschiebt das Ganze um ein weiteres Jahr. Genau diese Arbeit übernehme ich, ohne Ihr Mandat oder Ihr Honorar zu berühren.
Berater-Kurzcheck
Ein kurzer Check, den Sie bei jedem Mandanten in etwa fünfzehn Minuten durchführen können und der Ihnen sagt, ob der Betrieb im Wesentlichen marktreif ist, erst optimiert werden sollte oder eine genauere Prüfung braucht, bevor Sie Zeit investieren.
Sauberes Empfehlungsmodell
Nicht exklusiv und in beide Richtungen. Sie stellen den Kontakt her, mein Vertrag besteht direkt mit dem Unternehmer, und es gibt in keiner Richtung Erfolgsprovisionen oder Vermittlungshonorare, sodass weder für Sie noch für mich ein berufsrechtliches Problem entsteht.
Mandanten-Portfolio
Wenn Sie mehrere Nachfolgefälle betreuen, kann ich den Kurzcheck für alle gleichzeitig durchführen und Ihnen auf Wunsch einen Bericht mit Ihrem Namen darauf liefern, sodass Sie sehen, wo jeder einzelne steht, bevor ein Nachfolger es sieht.
Testen Sie den Kurzcheck an einem echten Mandat. Er dauert etwa fünfzehn Minuten, liefert sofort eine Einordnung und einen empfohlenen nächsten Schritt, und er kostet nichts.
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